七种工具在成本和效率改善中的应用（本文摘编、汇总自网络资料）
旧七种工具是查找、分析、确认造成过程结果不满足要求的变异因素的技术性手段。它按照一定顺序，给出了从问题确定到改善措施的一系列步骤性操作，是低成本高效率获得过程改善的系统性方法。这套手法的实质是数据采集、数据处理、信息提取、结论形成，最终输出是过程能力指数改进途径。
一、关联图——用于理清复杂因素间的关系；又名关系图。它是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段的单一或多个问题的图示技术，是根据逻辑关系理清复杂问题、整理语言文字资料的一种方法。
从体系角度看，质量形成过程是一个复杂的网状“过程综合体”。每一个过程的结果，都关联着众多输入因素，也可能在诸多方面和时段产生影响。关联图是相关过程及其相互关系的识别方法。其应用步骤是：
（1）确定要分析的“问题”。“问题”识别规则是：箭头只进不出。即只考虑某状况作为过程输出的相应输入和影响因素，而搁置其作为下一过程的输入所可能引发的下一阶段的结果。
（2）召开诸葛亮会。与会者应用“头脑风暴法”就分析的“问题”充分发表意见，找“因素”。因素应符合上述规则，而不扩展到后道环节。
（3）边记录、边绘制、反复修改关联图；及时、详细的记录是资料整理过程的必要“输入”。
（4）用箭头表示原因与结果（目的与手段）的关系；箭头指向是：原因→结果。全面罗列影响因素是这个环节的要点。
（5）找出重要因素（简称“要因”）。“要因”应出自末端因素。末端因素的识别标志是：箭头只出不进。“要因”应当用符号加以标别。
（6）将“要因”同“问题”之间的路线用粗箭头连接起来，以示关键路线。
（7）复审关联图。随着环境条件的变化，应当不断地、及时地复审关系图并加以修正甚至重新绘制。修改可能延续至此后的作业过程。
应用关联图的注意事项：
1、单目标（即关键质量问题只有一个）因果分析时最好不用关联图；
2、用因果分析关联图时，“要因”必出自末端因素并做出“标识”；
3、图中一定有若干相互关联的因素。

二、排列表——分析因素影响的大小；又名柏拉图、pareto图。（1897年，意大利经济学家巴雷特(V.Pareto) ，1907年，美国经济学家洛仑兹(M.C.Lorenz) ，美国的朱兰博士(J.M.Juran)将质量问题分为“关键的少数”和“次要的多数”。）它是为寻找影响产品质量的主要问题，即在影响产品质量的诸多问题中确定关键的少数的一种方法。排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。按照二八原则，查明影响质量的关键因素往往需要确定主要矛盾和矛盾的主要方面。
排列图的分类：
分析现象用的排列图。这种排列图与以下不良结果有关，用来发现主要问题：
（1）质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修
（2）成本：损失总数、费用等；
（3）交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等
（4）安全：发生事故、出现差错等。
分析原因用的排列图。这种排列图与过程因素有关，用来发现主要问题：
（1）操作者：班次、级别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；
（2）机器：机器、设备、工具、模具、仪器；
（3）原材料：制造商、工厂、批次、种类；
（4）作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法。
应用排列图的步骤：
（1）确定所要调查的问题以及如何收集数据。
（2）设计一张数据记录表。
（3）将数据填入表中，并合计。
（4）制作排列图用数据表，表中列有各项不合格数据，累计不合格，各项不合格所占百分比以及累计百分比。
（5）按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。
（6）画两条纵轴和一条横轴，左边纵轴，标上件数（频数）的刻度；右边纵轴，标上比率（频率）的刻度。
（7）在横轴上按频数大小画出矩形，矩形的高度代表各不合格项频数的大小。将数据填入表中，并合计。
（8）在每个直方柱右侧上方，标出累计值（累计频数和累计频率百分数），描点，用实线连接，画累计频数折线（巴雷特曲线）。
（9）在图上记入有关必要事项，如排列名称、数据、单位、作图人姓名以及采集数据时间、主题、数据合计等等。
应用注意事项：
（1）项目分类一定要按照同一维度。
（2）分类方法不同，得到的排列图不同。
（3）为了抓住“关键的少数”，在排列图上通常把累计比率分为三类：0%~80%间的因素为A类因素，也即主要因素；在80%~90%间的因素为B类因素，也即次要因素；在90%~100%间的因素为C类因素，也即一般因素。
（4）如果“其他”项所占百分比很大，则分类不够理想。
（5）如果数据是质量损失（金额），画排列图时质量损失在纵轴上表示出来。

三、因果图——分析原因与结果的关系，找到问题的原因；又名石川图、鱼刺图、特性要因图。它
是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。它可用于以下几个方面：
（1）分析因果关系；
（2）表达因果关系；
（3）通过识别症状、分析原因、寻找措施，促进问题解决。
许多可能的原因可归纳成原因类别与子原因，画成形似鱼刺的图，所以该工具又称鱼刺图。
应用因果图的步骤：
（1）简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。
（2）规定可能发生的原因的主要原因。
（3）开始画图。把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入。
（4）寻找所有下一个层次的主原因并画在相应的主（因）枝上；继续一层层地展开下去。如图所示。一张完整的因果图展开的层次至少有二层，许多情况下还可以有三层、四层或更多的层。
（5）从最高层次（即最末一层）的原因（末端因素）中选取和识别少理（一般为3~5个）看起来对结果有最大影响的原因（一般称重要因素，简称要因），并对它们做进一步的研究，如收集资料、论证、试验、采取措施、控制等。
绘制因果图的注意事项：
（1）确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏。
（2）确定原因，尽可能具体。
（3）有多少质量特性，就要绘制多少张因果图。
（4）验证 。
使用因果图的注意事项：
（1）在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性；
（2）因果图使用时要不断加以改进。

四、散布图——分析成对变量之间的依存关系。它是研究成对出现［如（Ｘ，Ｙ），每对为一个点］的两组相关数据之间相关关系的简单图示。在散布图中，成对的数据形成点子群，研究点子群的分布状态便可推断成对数据之间的相关程度。
在散布图中：
当Ｘ增加，相应地Ｙ值也增加，我们就说Ｘ和Ｙ是正相关；
当Ｘ增加，相应地Ｙ值却减少，我们就说Ｘ和Ｙ之间是负相关。
六种常见散布图
（1） 强正相关
（2） 强负相关
（3） 不相关
（4） 非直线相关
（5） 弱正相关
（6） 弱负相关
应用散步图的步骤：
（1）收集成对数据（Ｘ，Ｙ）。
（2）标明Ｘ轴和Ｙ轴。
（3）找出Ｘ和Ｙ的最大值和最小值，并用这两个值标定横轴Ｘ和纵轴Ｙ。
（4）描点。
（5）判断。
散布图的相关性判断：
（1）对照典型图例判断法。
（2）象限判断法。
（3）相关系数判断法等。

五、分层法——按照不同影响因素，寻找问题真实原因和变化规律；又名层别法、分类法、分组法。它是按照一定的标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，使之更能确切地反映客观事实。同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大，否则就起不到归类、汇总的作用。分层的目的不同，分层的标志也不一样。一般来说，分层可采用以下标志：
人员：可按年龄、工级和性别等分层。
机器：可按设备类型、不同的生产线等分层。
材料：可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分
方法：可按不同的工艺要求、操作方法、等分层。
测量：可按测量设备、测量人员和环境条件等分
时间：可按不同的班次，日期等分层。
环境：可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层
其他：可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。
应用分层法的步骤：
（1）收集数据。
（2）将采集到的数据根据不同目的选择分层标志。
（3）分层。
（4）按层归类。
（5）画分层归类图。
运用分层法时，不宜简单地按单一因素分层，必须考虑各个因素的综合影响效果。

六、直方图——显示质量波动的分布状况；又名分布图。它是对定量数据分布情况的一种图形表示，由一系列矩形（直方柱）组成。它将一批数据按取值大小划分为若干组，在横坐标上将各组为底作矩形，以落入该组的数据的频数或频率为矩形的高。通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围、集中及分散等分布情况。
直方图根据使用的各组数据是频数还是频率分为频数直方图与频率直方图。
应用直方图的步骤：
（1）收集数据。作直方图的数据一般应大于５０个。
（2）确定数据的极差（Ｒ）。用数据的最大值减去最小值求得。
（3）确定组距（h）。先确定直方图的组数，然后以此组数去除极差，可得直方图每组的宽度，即组距。组数的确定要适当。组数太少，会引起工作量大。组数（k）的确定可参考组数（k）选用表。
（4）确定各组的界限值。为避免出现数据值与组的界限值重合而造成频数计算困难，组的界限值单位应取最小测量单位的1/2。
（5）编制频数分布表。把各个组上下界限值分别填入频数分布表内，并把数据表中的各个数据列入相应在组，统计各组频数。
（6）按数据值比例画横坐标。
（7）按频数值比例画纵坐标。以观测值数目或百分数表示。
（8）画直方图。按纵坐标画出每个长方形的高度，它代表了落在此长方形中的数据数。（注意：每个长方形的宽度都是相等的。）
七种常见直方图
（1）标准型（对称型）。
数据的平均值与最大值和最小值的中间值相同或接近，平均值附近的数据的频数最多，频数在中间值向两边缓慢下降，以平均值左右对称。这种形状也是最常见的。
（2）锯齿型。
做频数分布时，如分组过多，会出现此种形状。另外，当测量方法有问题或读错测量数据时，也会出现这种形状。
（3）陡壁型。
平均值远左离（或右离）直方图的中间值，频数自左至右减少（或增加），直方图不对称。当工序能力不足，为找出符合要求的产品经过全数检查，或过程中存在自动反馈调整时，常出现这种形状。
（4）偏峰型。
数据的平均值位于中间值的左侧（或右侧），从左至右（或从右至左），数据分布的频数增加后突然减少，形状不对称。当下限（或上限）受到公差等因素限制时，由于心理因素，往往会出现这种形状。
（5）平顶型。当几种平均值不同的分布混在一起，或过程中某种要素缓慢劣化时，常出现这种形状。
（6）双峰型。靠近直方图中间值的频数较少，两侧各有一个“峰”。肖有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时，常出现这种形状。
（7）孤岛型。在标准型的直方图的一侧有一个“小岛”。出现这种情况是夹杂了其他分布的少量数据，比如工序异常，测量错误或混有另一分布的少量数据。
直方图使用的注意事项：
（1）不要将直方图与柱状图、控制图、排列图等混淆。
（2）异常值应去除后再分组。
（3）应取得详细的数据资料（例如：时间、原料、测量者、设备、环境条件等）。

七、控制图——区分偶因和异因引起的质量波动，监控过程的稳定；又名管制图、管理图、休哈特图。它是用来区分由异常原因引起的波动、或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种工具。偶然波动一般在预计的界限内随机重复，是一种正常波动；而异常波动则表明需要对其影响因素加以判别、调查，并使之处于受控状态。
控制图的作用：
（１）在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态；
（２）在质量控制方面，可能性用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需要使过程保持相应的稳定状态；
（３）在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进。
控制图的原理：
1、产品质量是具有变异的；
2、产品质量的变异具有统计学规律性；
3、质量变异的偶因和异因。
应用控制图的步骤：
（1）选取控制图拟控制的质量特性，如重量、不合格数等。
（2）选用合适的控制图种类。
（3）确定样本组、样本大小和抽样间隔。在样本组内，假定波动只由偶然原因所引起。
（4）收集并记录至少２５个样本组的数据，或使用以前所记录的数据。
（5）计算各组样本的统计量，如样本平均值、样本极差和样本标准差等。
（6）计算各统计量的控制界限。
（7）画控制图并标出各组的统计量。
（8）研究在控制界限以外的点子和在控制界限内排列有缺陷的点子以及标明异常（特殊）原因的状态。
这一步要使用控制图的判断准则进行分析，当过程稳定了，可以执行下一步；否则剔除异常数据后从第5步重新开始。
（9）研究过程能力并检验是否满足技术要求。
若过程能力满足要求，可以转入下一步；否则需要调整过程直至满足要求。
（10）延长控制图地控制限作为控制用控制图，进行过程日常管理。
控制图的观察和分析：
控制图上的点子是否超出控制线及其排列状况，反映出生产过程的稳定程度，据此，便可决定是否采取措施。
点子没有超出控制线（在控制线上的点子按超出处理），控制界线内的点子排列无缺陷，反映工序处于控制状态，生产过程稳定，不必采取措施。
控制图上的点子出现下列情形之一时，即判断生产过程异常：
1、点子超出或落在控制线上（判异准则一）；
2、控制界线内点子的排列有缺陷（判异准则二）。
应用控制图的注意事项：
（1）在5M1E因素未加控制、工序处于不稳定状态时就使用控制图管理工序。
（2）在分析用控制图不满足要求（如工序能力不足、控制图不稳等）情况下就使用控制图管理工序。
（3）用公差线代替控制线，或用压缩的公差线代替控制线。
（4）仅打“点”而不做分析判断，失去控制图的报警作用。
（5）不及时打“点”，因而不能及时发现工序异常。
（6）当“5M1E”发生变化时，未及时调整控制线。
（7）画法不规范或不完整。
（8）在研究分析用控制图时，对已弄清有异常原因的异常点；
（9） 在原因消除后，未剔除异常点数据。
控制图的研究：
1、过程能力
2、过程能力指数
3、双侧公差情况的过程能力指数。
4、单侧公差情况的过程能力指数。
5、有偏移情况的过程能力指数：过程综合能力指数CPK。
根据控制图分析结果，可得出提高过程能力指数的途径。

1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，在全面质量管理建立体系的手法上，又研究和归纳了一套品质管理手法。这个手法也有7项，有别于原有的「QC七大手法」，被称为「QC新七大手法」。这套手法可以快速的从一片混沌复杂的状态中理出问题的头绪，并直接切入问题的核心，规划出许多的解决方案，尔后再从各种可能的解决方案中筛选出最具经济效益的优先方案。与原先的「QC七大手法」注重数据的收集相比，「QC新七大手法」更加注重从问题提出到有效解决的思维的整理过程。即针对旧手法在某些事倍功半甚至劳而无功的方面提出改进对策。
QC新7种手法分类
一、亲和图法（Affinity Diagram）
二、关联图法（Interrelationship Digraph）
三、系统图法（Tree Diagram）
四、矩阵图法（Matrix Diagram）
五、PDPC法（Process Decision Program Chart）
六、箭线图解法（Activity Network Diagram）
七、矩阵数据分析法（Factor Analysis）

QC新7种手法用途
  用途                     手法                                     内容说明
看清问题               亲和图法                    当你处于混沌不清的状态，你需要理清问题，整理出思路的时候使用
关联图法
展开方案               系统图法                    对于具体的问题，提出解决方案筛选出最佳对策。
矩阵图法
实施计划               PDPC法                     对于问题事件，做出相应的对策实施计划并具体执行
箭线图法
矩阵数据分析法

QC新7种手法益处
迅速的把握问题。。。而不是像无头苍蝇一样到处乱撞，不知道如何下手。
有效的解决过程。。。强调有效的解决问题，能够每次都踩到点子上。
始终在关注重点。。。而不幻想什么问题都解决，始终摆精力关注在最重要的方面。
全员整体参与。。。强调全员参与的重要，进而产生认同感与成就感。

一、亲和图法
1. 什么是亲和图法？
亲和图法又叫KJ法，是日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO) 研究开发并加以推广的一种质量管理方法，所谓KJ法，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。
2. 亲和图法的使用步骤
亲和图法实际上基于头脑风暴法，例如软件开发前期寻找风险、发现现阶段的问题、对于未知问题发挥团队能力寻找解决方案，开发结束后的总结回顾都是需要组员共同参与，群策群力，互相激荡来完成的。具体的做法如下
l 在会议前告知需要讨论的议题，给每位以准备的时间。
l 在会议上可以让每个人提出自己的想法，用卡片将写出的想法记录，并贴在白板上。
l 每个人轮流贴卡片，并解释自己的想法。这时要延缓判断，鼓励不同的想法，如果组员在看到别人的思路提出新的想法，更是要大力提倡。
l 最后，有指定的人将相同的卡片归在一起，做出亲和图。
3. 亲和图法的用途
l 归纳思想、认识事物：对未知的事物或领域，虚心收集实际资料、并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络，就某件事情达成共识；
l 打破现状：哲学家康德说过：经验是不可靠的。在旧有经验基础上形成的成见，常常成为阻力，妨碍事物的发展；前人的思想或理论体系，可能成为束缚。要求进步，必须打破现状。旧有的概念体系一经破坏、崩溃，思想观念又处于混乱状态，这时，需要用KJ法再次归纳整理思想。
l 计划组织：不同观点的人们集中在一起，很难统一意见。最好能由相互理解的人员组成计划小组。为着共同的目标，小组成员提出自己的经验、意见和想法，然后将这些资料编成卡片并利用A型图解进行整理。
l 贯彻方针：向下级贯彻管理人员的想法和方针，靠强迫命令不会取得好的效果。A型图可以帮助人们进行讨论，集思广益，从而将方针自然地贯彻下去。

二、关联图法
1．什么是关联图法
所谓关联图，类似与鱼刺图法。如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。常见用于软件bug的原因究明。
2.关联图法的使用步骤
l 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）；
l 用简明通俗的语言表示主要原因；
l 用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；
l 了解问题因果关系的全貌；
l 进一步归纳出重点项目，用双圈标出。
3．关联图法的用途
l 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；
l 在影响事件的因素众多，各因素相互关联性大的时候，能够使各关系与要因间逻辑明确；
l 深入探讨该问题事件；
l 有效的推进QC小组活动；
4．关联图法的主要特点
l 适合于整理因素关系复杂的问题；
l 从计划阶段开始就能够以广阔的视野把握问题；
l 可准确地抓住重点；
l 容易协调大家的意见；
l 不拘形式自由发表意见，便于探索问题的因果关系；
l 能打破成见。

三、系统图法
1． 什么是系统图法
系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。
2． 系统图的做成步骤
l 确定具体的目的和目标；
l 提出手段和措施；
l 进行评价；
l 绘制手段、措施卡片；
l 形成目标手段的系统展开图；
l 确认目标是否能够充分的实现；
l 制定实施计划。
3． 系统图的用途
l 新产品研制过程中设计质量的展开；
l 制订质量保证计划，对质量保证活动进行展开；
l 与因果图结合使用；
l 目标、方针、实施事项的展开；
l 明确部门职能、管理职能；
l 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。
4． 系统图的主要特点
l 避免主观判断，容易达成共识并且有说服力
l 层次清楚，思考具有逻辑性，不会偏离主题。
l 有效的找到解决问题的手段

四、箭条图法
1．什么是箭条图法
箭条图又称为网络计划技术，我国称为统筹法，它是安排和编制最佳日程计划，有效地实施管理进度的一种科学管理方法，其工具是箭条图。
所谓箭条图是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种"矢线图"。一项任务或工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约，箭条图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。通过箭条图，能找出影响工程进度的关键和非关键因素，因而能进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与效益。
2．和甘特图的区别
在日程计划与进度公里方面，人们常使用甘特图（Gantt Chart）。甘特图只能给出比较粗略的计划简单的作业指示，由于表现不出作业间的从属关系，因而存在如下缺点：
1) 难以给出极详细的计划；
2) 在计划阶段不便于反复推敲与思考；
3) 进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理；
4) 不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报；
5) 设计规模稍大即难以掌握计划全貌；
6) 难以判断进度上的重点。
50年代后期，美国海军在制订北极星导弹研制计划时，为弥补甘特图的不足，提出了一种新的计划管理方法，称为计划评审法（PERT-Program Evaluation Review Technique），使该导弹研制任务提前两年多完成。1956年，美国的杜邦和兰德公司为了协调公司内部不同业务部门的工作，提出了关键路线法CPM（Critcal Path Method），取得显著效果。箭条图法是这两种方法的结合。
箭条图是一张有向无环图，顶点表示事件（如V1、V2、V3…），弧表示活动（如A、B、C…），弧上的权值表示活动持续的时间（如5、6、9…）。在箭条图中，路径最长（权重数值之和最大，图中用粗线表示）的路径称为关键路线，它的长度代表完成整个工程的最短时间，称为总工期。由于只有通过压缩关键路线上的活动时间，才能使整个工期缩短，因此关键路线上的活动是影响整个工程的主要因素，这就是"关键"一词的由来。
关键路线是箭条图中一个极其重要的概念。关键路线又称为主要矛盾线，其周期决定了整个作业进度的周期。关键路线上的延迟或提前，将直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成。关键路线上的作业称为关键作业。关键作业在时间上没有回旋的余地。因此，要缩短总工期，必须抓住关键路线上的薄弱环节，采取措施、挖掘潜力，以压缩工期。关键路线能使管理者对工程的心中有数、明确重点。
3．箭条图的作用
1. 制订详细的计划；
2. 可以在计划阶段对方案进行仔细推敲，从而保证计划的严密性；
3. 进入计划实施阶段后，对于情况的变化和计划的变更都可以做出适当的调整；
4. 能够具体而迅速地了解某项工作工期延误对总体工作的影响，从而及早采取措施，计划规模越大，越能反映出该工具的作用

五、PDPC法
1．PDPC法简介
在质量管理中，要达到目标或解决问题，总是希望按计划推进原定各实施步骤。但是，随着各方面情况的变化，当初拟定的计划不一定行等通，往往需要临时改变计划。特别是解决困难的质量问题，修改计划的情况更是屡屡发生。为应付这种意外事件，一种有助于使事态向理想方向发展的的解决问题的方法PDPC法被提出。
PDPC法也称为过程决策程序图法，其工具就是PDPC图。是运筹学中的一种方法。所谓PDPC法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其它计划方案进行，以便达到预定的计划目标。
2．PDPC法的基本步骤
l 召集有关人员讨论所要解决的课题；
l 从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施；
l 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；
l 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；
l 进而，决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条项理想状态方向连接起来；
l 落实实施负责人及实施期限；
l 不断修订PDPC图。
3．PDPC法的特点
l 从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断；
l 可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；
l 密切注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系；
l 情报及时，计划措施可被不断补充、修订。
l 可从全局、从整体掌握系统状态以作出全局性判断；可按时间顺序掌握系统的进展情况。

六、矩阵图法
1．矩阵图法介绍
所谓L型矩阵图，就是从问题的各种关系中找出成对要素，并按数学上矩阵的形式，把问题及与其有对应关系的各个因素，按行和列排成图，并在其交点处标出两者之间的关系，从中确定关键点的方法。
通过在交点处给出行与列对应要素的关系及关系程度，可以从二元关系中探讨问题之所在和问题的形态，从二元关系中得到解决问题的设想。
在寻求问题之解决手段时，若目的（或结果）能够展开为一元性手段（或原因），则可用系统图法。然而，若有两种以上的目的（或结果），则其展开用矩阵图法较为合适。
在分析质量问题的原因、整理用户需求、分解质量目标时，将问题、用户需求、质量目标（设为L）放在矩阵图的左边，将问题的原因、用户需求转化来的质量目标或针对质量目标提出的质量措施（设为R）列在矩阵图的上方，用不同的符号表示它们之间关系的强弱。
2．矩阵图的用途
l 多方面的思考：不只是一个问题对一个答案的模式，而是多个因素对多个因素的讨论，适用于，2种因素以上的问题事件中，寻找解决问题的适当对策。
l 分析现象，问题与原因三者之间的关联性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略。

七、矩阵数据分析法
1.矩阵数据分析法介绍
矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。在QC新七种工具中，数据矩阵分析法是唯一种利用数据分析问题的方法，但其结果仍要以图形表示。
数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法（Principal component analysis），利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。
新QC七大手法中唯一采用数据解析的方法就是「矩陣数据分析法」，这个方法是将已知的資料，经过整理、计算、判断与解析后，利用电脑进行多变量分析，适用于复杂多变且需要解析的案例，是一种在品质管理专业领域中比较复杂的方法。使用的概率不高，只要概略熟悉即可。
2. 数据矩阵分析法的用途
l 分析含有复杂因素的工序；
l 从大量数据中分析不良品的原因；
l 从市场调查的数据中把握要求质量，进行产品市场定位分析；
l 感官特性的分类系统化；
l 复杂的质量评价；
l 对应曲线的数据分析。

这些工具的应用，虽以质量主管部门的某些人甚至某个人为主导，但是必须要按照全员、全系统、全范围参与的思路来做，以实现预期的目的。

真是太有用了