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[管理教程] KPI(关键绩效指标)考核体系

P:2010-03-03 22:52:01

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一、變革開始:

從薪工資(人力資源績效管理)改變切入,而KPI考核體系(3P1O)正是人力資源績效管理的真正核心:

二、爲什麽要進行績效考核與管理:

(一)企業部門光有明確的崗位責任但不能由當事人及主管逐月加以績效考評,則員工表現將趨向被動消極;使壞的員工越變越壞;好員工又會逐漸被壞員工同化的情形出現。

處在企業微利競爭的不尋常年代,企業再也沒有讓員工重復犯錯的本錢,怎樣通過考評,對表現佳者加薪獎勵;表現差的降薪處份,已是新一代企業必須運作之課題。

通過個人目標(Objective)由整體團隊目標分解而來的過程,使部門主管及員工個人都有目標非達成不可之切身感及緊迫感,進而使員工對公司目標從過去不明了,或者老不關心的情況變爲更積極以及更關心,從而將公司目標、部門目標與個人目標的績效表現、薪資高低取得完全挂鈎的境界,促使員工全力以赴主動達成任務,做到「人力自動化」以求更公平、公開、公正用人的管理最高境界,亦即

三、怎樣進行KPI(關鍵績效考核指標)管理

(一)爲什麽KPI是全套績效管理的核心?!

1)俗話說得好:“擒賊先擒王;打蛇打七寸頭”亦即80:20原理“抓大放小”的應用,企業對一個人表現考核方式很多,有360度考核、平衡計分卡考核和傳統憑印象式考核,但皆不理想,惟有抓住關鍵績效考核指標(KPIKey Performance Index)才能真正讓人才出來;讓混日子的打工心態消除。

2)因爲有了KPI(關鍵績效指標)的考核體系之後;每個人工作目標更明確;上下左右互動關係更密切,能做到事事有人管;人人都管事的疏而不漏地步。更由於員工一旦有了「切身感」(表現好壞與考績有關;當月考績優劣又與當月薪水有關),就會逼出潛能,耐住壓力向目標挑戰,不再喊難喊累,組織績效自然躍升,個人「成就感」亦會受到肯定和尊重,使主管做主管應該做的事(授權);部屬不斷從工作中鍛煉自己的才華能力,從而得到公司與員工個人的雙贏。

(二)怎樣進行KPI績效考核?!(既重視「結果」又重視「過程」;既重視「數量化」又重視「特性化」之考核)

  1)每月25日以前,主管指導部屬提出下個月工作計劃或目標。

   2)員工當事人及上二級主管就公司上層要求達成之任務,轉化成自己及本部門各員工KPI指標專案值(如成本要降低20%以上;生産或業績達成率要提升20%以上;不良率控制在0.5%以下…..等)即從Q(生産與服務質、量)、C(成本、費用)、D(效率、交期進度)、M(出勤率)、S(安全、衛生)各介面加以定位,此部份占當月考績總分之64分,──亦即爲「結果導向」與「數量化」之考核。

3)主管配合度考核:由部屬與主管就行爲面進行互動考評,此部份占當月考績總分16分──亦即爲「過程導向」與「特性化」之考核。

4IE提案及上下游互動知識管理防錯提醒單考核:由下一工程就上一工程提供之産品或服務進行水平及垂直方式之考核,以做到「三不運動」──“不接不良品、不做不良品與不傳不良品”之卓越管理境界,讓業務關係人有權就上一工程之缺失開單糾正(而開單人得獎,被開單人第一次免受罰,完全尊重人性),然後KPI小組將各提醒單上企業內部電子網(布告欄),以提醒其他部門留意,從而達到知識管理目的,此部分每開一單得0.5分,依序累算加分。(最高爲20分)

5)統計前列(2)(3)(4)分數,進行列等(卓越、優、甲、乙上、乙、乙下、丙、丁),凡不服上二級主管核定之分數,可以上訴「人評會」判定。

6)將考核等級與變動薪挂鈎,並增減其當月所得。

(三)怎樣將考績等級與當月薪資挂鈎?!

  1)將員工每人薪水切成二片,一片爲固定薪(由推動初期占薪資60%逐漸轉化成40%);另一片爲變動薪,(由初期占40%逐漸擴增爲60%)以符合人性之切身利益。

  2)依考核等級結果換算員工當月之變動薪(凡卓越乘以1.5倍;優等乘以1.3倍;甲1.2倍;乙上1.1倍;乙等1.0倍;乙下0.9倍;丙等0.7倍;丁等0倍加以增減變動薪額)。

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东西应该不错。只是感觉有点贵!

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