一、         问题陈述

由于企业的整体运作、筹划未能随业务的急速扩张做相应的变更，目前的流程出现了部门之间重复冗余的工作，而部门之间又衔接不紧密，缺少必要的沟通和协调，通过目前一段时间的了解，就物控而言，发现了如下问题：

1．    计划部和生管的部分工作有所重叠

2．    采购和生管没有每周一次的产销协调会议来进行生产和物料方面的沟通

3．    生管没有去主导整个订单评审、订单整体进度跟踪等

4．    缺乏大生产计划，物料需求无法展开

。。。。。。

这些问题都是目前的流程所造成的隐患，我们可能需要花大力气来改善这种状况，所有部门必须通力合作，来为公司的未来做出努力。

具体来说，目前的作业流程暴露了以下问题：

1.     计划部根据业务部的订单，发出“生产计划单”和“订单交期联络单”给采购，而采购回复物料到位时间，再将单据传给生产部生管，由生管确认生产完成时间（并没有安排计划上线日期）。在上述流程中，生管的确认动作只是在采购确认物料后的一个延续，失去了生管主导整个交期过程的意义，变得极为被动，由于采购仅负责物料的及时到位，也不可能去注重生产排程和出货日期，所以在目前流程中，没有任何一个部门能全程跟踪订单与生产系统的的衔接及出货保障，这样就导致目前副总必须亲力亲为，亲自去跟踪每一个订单，而这一系列琐碎的事情既花费了副总宝贵的时间（本可以将时间花在更有价值的公司战略性思考方面，这样的做法本身就是高层管理人员的一大忌讳）。而分工的凌乱也造成了部门人员各自为阵，工作仅仅是从本工作岗位出发，缺乏整体观念，这样也就增加了管理中的协调成本，但事实上这种非常必要的协调又是极其缺乏的。

2.     缺乏主生产计划（MPS），将使所有的部门都不能更好地计划自己的工作，目前生管只做了一个星期的小排程，这种排程充其量只是生产线的细排程，而且周计划往往比较滞后，不能给其他部门带来太多的前瞻性和预警，通过MPS，全公司的员工都会大致了解什么时间公司将投产什么产品，而相关的部门就会相应做一些准备，例如物控和采购就必须明白相应的物料该什么时间进来，制造部门就会了解未来一段时间产线要上的生产机种，工程和品质也会相应做些准备启动工作（如客户变更需要更改规格，相应的变更就必须尽早完成）。

3.     采购接到“生产计划单”和“订单交期联络单”后，会简单查核料况（库存记录和已经下的但还未交货的采购订单），工作基本与生管的生产计划脱节，准确来讲，物料的到位时间应该是该产品安排生产的时刻，但生管没有完成大生产计划，采购没有办法得知机种的上线时间，只能凭自己单方面的经验判断物料应该到位的时间（客户交期和大致需要的生产天数），可能采购并没有做这项工作，采购仅仅只是单方面的去按照客户订单来购买物料，没有去掌控物料应该到位的时间，而生管只要仓库齐料就生产。采购可能仅仅抱着的心理是只要不缺货，买进来就OK了，没有去根据生产计划认真把握物料应该进来的时间，比较盲目地下单，这样就造成了仓库大量的非正常库存，同时也造成了一定的财务压力，没必要提早进来的物料需要给供应商提早付款，另外也加剧了储存面积以及工作人员的紧张（无谓地增加了仓储管理工作）。

4.     产线报废控制不够。目前仓库每天都要面临大量的非工单领料，而这是一种不太正常的现象，至少表明生产线的损耗过大，各部门没有去做好控制，非工单领料属于费用性领料，是记入费用类的，公司相关部门应该有一个管制程序来改良目前存在的问题。这也增加了仓库和财务的工作，要知道每领一次料，仓管人员和财务部门都要去做一系列的帐务工作，这种情况也是必须通过改善作业流程或者加强管制来加以改善的。

5.     组织结构方面的改良之处。计划部的职责确切来说，应该是业务部的一个内勤人员的工作，不能定位为一个部门，多设立一个部门就多增加一些成本（人员成本和管理成本），生管在生产部又造成了生管与业务、物控、采购等部门的衔接不够紧密，但他们之间的工作又是息息相关的，并且环环相扣，这样大大增加了公司的管理协调成本，而且有一定的协调风险。生管一旦划分在生产部，他会更多站在生产制造的立场上，不会去从订单整体和公司整体利益上去考量，他的出发点将变成：只要生产部能出货，其他都可以不太考虑，包括生产平准化控制、减少加班、配合物控控制物料成本、生产报废控制、与其他部门的协调等。

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