作个小系统，每条线都配台电脑，领退料及完成品都关连ERP数据，打印标签并存盘！就OK!

不现实

当然 有这系统，ERP，不过要个物控，不能太死，指的是物料发放不能太死，物账分开，扣账按一笔笔的扣。

有没有执行这种管理的

你好，我想请教你一些问题，你们公司是实行定额领料的吗？有些料不好分割具体怎么操作的？物帐分开时啥意思？

同意14楼观点，很多情况下，在计量和计数型派领料作业时出现矛盾的状况。

如果非要按单领料势必对操作人员的技能提出了更高的要求，操作更加复杂。首先领足生产所需个数而省略量的控制，完成订单后将多余数量退回仓库或者直接从下次发料时扣除。缺点是，在做帐目时容易漏掉，ERP系统无法识别。本人试验过从控制胶料的重量来进行按单领料，结果：仓管、物控用在发料领料的时间超过3个小时/次；实际生产数量少于计划数量，造成重复生产补数；交期延误；原因有三：执行力和部门配合度不够，BOM未能从实际出发（不切实际），异常事故的发生（即人机料异常风险管理不到位）。故认为，若要做到按单发料需要具备以下条件：

1、物料配送流程快捷且可持续。考虑到非可控因素造成重复生产而补领料作业（操作过程需调查取证和核签单据），故要求品质、工程、PMC、生产部门之间的工作配合度要非常默契，避免相互推脱责任延误时间。当然，保障沟通的顺利进行还需要一个很好的企业环境（文化），丰田就是一个非常典型的例证。

2、进料合格率99%以上。当原料不良成为严重影响生产质量和进度的时候，重复性操作造成的间接成本远远大于原料成本差。这也是为什么小企业做不大的原因之一。

3、机器故障率小于0.5%。原因很简单，做过押出的人应该知道每次机器故障都会造成停机，而每次停机都会有报废品，原料报废后就需要补料……

4、充分考虑材料在生产前的密度和生产后的密度流失因素，建立bom标准用量应切合实际。如发泡型、交联型等经物性或化学改良后的胶料用量会存在一定的误差，故建立BOM前，PE工程应加大数据采集量，结合实际制定标准。

目前正被定额领料搞得头晕

会有误差，让消耗员和仓库不断的沟通

  车间不允许有剩余材料，多的就退。

  领用时先用小材料   ，至于一些不合格之类的一些琐事虽然会有出现，但也可以通过不断沟通解决

关于领料过程的规划：

1.根据生产数量，填写领料单，两联单，仓库和生产各一份，注明订单号码，订单数量，领料数量，领料日期，退料数量、需要补足的物料数量、日期等。

2.每个订单生产结束后，将多余物料标示清楚，对照领料单退料，对于多用的物料应附上补料单据弄清楚原因，经授权领导签字。

3.对于当班为生产结束的订单，应在交接班记录上注明，并转交领料单，生产结束后安第2条要求执行。

4.这样下去，将暴露出来的问题及时解决。